山本五十六说过：「示范、讲解，让对方尝试然后称赞。若不这么做，人就无法动起来。」将其全部实践之后却进行得不顺利，这就是新人教育了。
我也曾经有过好几次担任培训负责人的经验，但进展实在不如人愿。就算口头指示或者制说明书，甚至跟在身边一起合也无法得到预期中的成果。每次审查时都会多出几个纠正事项，检查得愈来愈琐碎，不知不觉中演变成与主题毫无关系的议论。
到头来，若是要教导个迥异且理解程度也各有高低的一群人，就不得不根本地改变方法才行。掌握每人的特并看清能力，然后给予符合其知识的课题。只不过，事前情报只有履历表和人事部门的主观见解而已。初次见面是在配属的当天而且还是上任之后，立即就要始教育。这实在是相当棘手的难题。
话虽如此，后辈的培训对于企业来说是很重要的。一边尝试各错误，与其他部门的训练员换资讯的同时，我们这些中坚员工最终才得以完成培训的工──好像吧。
前几天，我有机会和以前的同事聚会，聊到：「话说回来，当时的新人怎么了？」的话题。喝了酒脸红前同事回答：
「A相当活跃喔，现在已经去了英国。」
这啊，毕竟他打从一始就那……（内容加载失败！请反馈详细信息。）